Хотел свободы, а пришлось работать 400 дней без выходных

Прежде чем начать кофейный бизнес, будущий предприниматель Александр Тихонович семь лет строил карьеру в логистике: начал с менеджера по продажам, вырос до руководителя отдела, а потом стал бизнес-тренером внутри компании и периодически проводил внешние консультации по построению отделов продаж. Зарплата на пике достигала $5 тыс. чистыми в месяц, но даже такая сумма не удержала Александра на месте.

— Мотивация уйти в свой бизнес была внутренней: хотелось не быть привязанным к одному месту и чужому графику, обрести настоящую свободу, чтобы работа перестала ощущаться как обязанность и стала делом, которое ты сам полностью контролируешь. Это осознание пришло позже, но именно оно стало главным внутренним двигателем, — вспоминает предприниматель.

Как это часто бывает в бизнесе, первая попытка вышла комом. Александр пытался зарабатывать на продаже монетниц. Летом 2016 года в Беларуси проводилась деноминация: старые банкноты заменялись новыми, а еще в оборот вводились монеты. Казалось, что у людей возникнет потребность в поиске удобных способов их хранить.

Молодой человек, не уходя с работы в найме, открыл ИП и заказал в Китае партию монетниц, рассчитывая на всплеск спроса в период перехода. В итоге закупил товар примерно на $5 тыс., но истории успеха не случилось.

Восемь месяцев активной работы принесли убытки на $2 тыс.

Люди просто не покупали монетницы в нужном объеме, а маржа оказалась слишком низкой. Но в целом это никак не отразилось на твердом намерении Александра стать предпринимателем. Нужно было только найти подходящую нишу для старта. К слову, оставшиеся монетницы он раздавал сотрудникам и клиентам еще три года после открытия первой кофейни.

— После неудачной попытки с монетницами я попытал счастья с вендинговыми аппаратами — тоже не пошло: я получил сотни отказов в их размещении. Так я понял, что нужно менять подход: открывать не вендинг, не крошечные точки, а сразу полноценное заведение, где можно создать хорошую атмосферу и контролировать продукт.

Вместе с женой мы начали искать подходящее помещение под кофейню, что оказалось крайне трудной задачей. Пришлось даже нанять консультантов за €2 тыс., чтобы те помогли с поисками. Сейчас я понимаю, что мы переплатили раза в два, потому что были совсем зелеными. Но надо сказать, что ребята действительно помогли найти объект, провели переговоры с арендодателем, подготовили и заключили договор аренды, сопроводили открытие юрлица.

В итоге они свою работу выполнили, а мы получили отличную локацию на улице Захарова, где раньше находилось посольство ЮАР. Когда мы оказались внутри, сразу влюбились: высокие потолки, историческая архитектура, ощущение пространства. Название пришло почти мгновенно: Coffee Embassy — «Кофейное посольство». Это идеально легло на концепцию.

Бизнес-план мы посчитали буквально на коленке и взяли кредит в банке на $15 тыс., свои накопления (около $20 тыс.) и еще немного заняли.

Ремонт велся интенсивно, поскольку уже начали оплачивать аренду и времени на «медленные танцы» не было.

Пара поставила себе четкую цель: открыть заведение за 60 дней. В итоге открылись 26 апреля 2019 года, уложившись в 56 дней. Интересно, что ребятам удалось привлечь внимание к открытию заведения благодаря активному продвижению в Instagram. Они придумали формат «Кофейня за 60 дней» с ежедневным постингом фотографий и видео — от пустого помещения с голыми стенами до монтажа оборудования, покраски, расстановки мебели и финального декора. Это был один из первых в Минске живых ремонтов в публичном пространстве, который не только документировал процесс, но и активно привлекал внимание аудитории, создавал предвкушение открытия и формировал первых лояльных посетителей еще до запуска.

Без сетевого формата на кофейнях не заработаешь

— Наша концепция строилась на двух вещах: визуал и продукт. Визуал брали из Pinterest — то, что нравилось нам самим, — признается Александр. — Продукт — это кофе и десерты. Супруга сама разрабатывала рецептуру выпечки, пекла первые партии. Витрина на 60% заполнялась собственными десертами, на 40% — продукцией домашних кондитеров.

Я хорошо помню, что день открытия долгое время оставался самым успешным днем по выручке.

Мы тогда сделали около 700 рублей — в 2019 году это была очень серьезная сумма, так как цены были совершенно другие: условный эспрессо стоил 3 рубля, а сейчас он продается за 7+. Во многом это произошло благодаря ажиотажу, который мы сами создали через Instagram, плюс пришло поддержать очень много друзей, знакомых и просто любопытных людей.

Небольшой заготовочный цех был в Фаниполе: жена с маленьким ребенком на руках ездила туда печь до девяти вечера, а я в шесть утра забирал десерты и отвозил в кофейню.

Нагрузка оказалась гораздо выше, чем в найме. За первые 400 дней у меня не было ни одного выходного, каждый день ранний подъем и непрерывная работа. Но интересно, что при этом у меня не возникало ощущения изнуряющего труда, потому что все процессы организовывал я сам.

Первая точка работала в операционный плюс с самого открытия — мы ни разу не докладывали деньги сверху.

Но уже через полгода стало ясно: на одном заведении серьезных денег не заработаешь. (Предприниматель не захотел раскрывать конкретных цифр, но, по его мнению, сегодня кофейня может приносить от $2 тыс. до $10 тыс. прибыли в месяц в зависимости от бизнес-модели. — Прим. Оnlíner.) Выручка, расходы, остаток в кармане — все показывало, что нужно масштабироваться.

Так Александр начал поиск помещения для второй точки.

— Я постоянно звонил в администрацию одного из столичных ТЦ, спрашивал, есть ли свободные места, — один за другим получал отказы. В какой-то момент товарищ сказал, что они изменили подход к аренде и начали отдавать помещения сторонним арендаторам. Я тут же набрал номер, отправил наши фото из первой кофейни — и неожиданно пришел ответ: «Давайте рассматривать».

Площадь — 180 квадратных метров, локация отличная. Прикинул, что минимально потребуется около $50 тыс., чтобы запуститься: ремонт, оборудование, мебель, запуск кухни. На тот момент мы еще не полностью рассчитались с кредитами по первой точке и долгами родственникам — оставалось вернуть примерно $30 тыс. Собрать всю сумму сразу в моменте было нереально.

Я позвонил другу-партнеру, с которым мы уже обсуждали возможность совместной работы. Рассказал ему про концепцию, показал цифры, объяснил, почему локация подходит. На тот момент, на мой взгляд, это был лучший торговый центр в стране — не по проходимости, а по качеству аудитории. Там сидят люди с высокой покупательской способностью, там правильные бренды, первый этаж, окна в пол — все это создавало ощущение престижа и комфорта. Мы интуитивно понимали, что это место нам подходит.

Друг поверил в меня и в проект — согласился заложить свою квартиру, чтобы мы могли взять банковский кредит на $100 тыс.

Эти деньги стали основным источником финансирования второй точки. Мы открыли новое ООО, подписали договор и начали стройку. А еще параллельно искали помещение под цех: Фаниполь уже не справлялся с объемами, да и логистика съедала слишком много времени. Нашли новое здание на 500 квадратных метров по очень хорошей цене.

Я посмотрел и сразу сказал: берем. Перевезли туда часть оборудования из Фаниполя, докупили плиты, печки, минимальный набор для кондитерского производства. Сначала пекли вместе с моей женой и женой партнера, потом наняли первого кондитера, второго — и постепенно нарастили команду.

Кстати говоря, многие думают, что в торговом центре главное — это трафик и огромная проходимость. Мы тоже на старте так думали. Но жизнь быстро показала обратное.

Единственное заведение в истории нашей сети, которое мы позже закрыли, было как раз в самом проходимом ТРЦ Минска. Там просто бешеный поток людей, а нам это вообще не помогло.

Мы проработали четыре-пять месяцев и поняли, что не попадаем в потребности аудитории. Так что проходимость — это не главное условие успеха, гораздо важнее наличие людей, которые готовы ходить именно к вам.

«Мы будем фигачить до конца и искать возможности»

В 2020 году растущий проект оказался в критической точке из-за пандемии COVID-19. Выручка резко упала, а обязательства перед банками, поставщиками и арендодателями необходимо было закрывать.

Очень быстро Александр оказался должен буквально всем — от кредитных организаций до подрядчиков.

Финансовая нагрузка достигла такого уровня, что пришлось через нотариуса брать в долг деньги у бабушки одного из сотрудников, чтобы удержать компанию на плаву.

— Сам факт, что ты вынужден просить деньги у бабушки своего сотрудника, был, конечно, тяжелым. Не сказать, что это сильный удар по эго, но приятного мало. При этом внутри прорастала смесь спортивной злости, азарта и ощущения, что выхода нет. Дверь за спиной закрыта, и ты идешь только вперед, без вариантов. А еще я, конечно, был очень благодарен тому сотруднику, который в нас поверил. Он, кстати, до сих пор с нами работает.

Несмотря на сильную просадку в заказах и растущие долги, партнеры приняли принципиальное решение: никого не увольнять. Это позволило сохранить коллектив и экспертизу, хотя и потребовало максимальной мобилизации ресурсов.

— Бизнес тогда существовал практически на грани. Было очень тяжело. Но я не переставал верить, что мы прорвемся. Партнер в тот момент был более тревожным: иногда предлагал на время что-то закрыть или переехать на более дешевые локации. А я был непреклонен и говорил: «Нет, мы ничего не закрываем. Мы никуда не переезжаем. Мы будем фигачить до конца и искать возможности». Вот на этом энтузиазме и двигались.

Чтобы выжить и продолжить работу, я лично обзванивал всех поставщиков оборудования и монтажников, с которыми мы уже работали раньше, честно объяснял ситуацию: выручки почти нет, обязательства висят, но мы не сдаемся и намерены рассчитаться, как только появятся деньги. Предлагал отложить оплату.

В результате кухню на точке на Захарова нам поставили практически бесплатно — с письменным обязательством оплатить позже. Монтажники на тех же условиях установили вытяжку и выполнили все необходимые работы. Такие договоренности стали возможны именно потому, что в период локдауна заказов у поставщиков практически не было — они сами стояли без работы и были готовы поддержать проверенных партнеров, чтобы сохранить отношения на будущее.

Параллельно партнеры на скорую руку разработали и запустили новое меню: полноценные завтраки и еда в течение всего дня. По словам Александра, это было сделано буквально на коленке, но решение оказалось прорывным: уже через два-три месяца выручка в заведении на Захарова выросла втрое.

— Именно в этот кризисный период окончательно оформилась наша сегодняшняя концепция: городское кафе с завтраками целый день, десертами собственного производства и спешелти-кофе. Этот формат стал нашей визитной карточкой и позволил сети занять уверенные позиции в своей нише в Минске.

«Внешне это абсолютный успех, но хеппи-энда не случилось»

С 2022 года дела в сети Coffee Embassy стали постепенно налаживаться. Ситуация после ковида стабилизировалась, выручка начала расти в обеих локациях, и собственники приняли важное стратегическое решение: найти третьего партнера и объединить все активы, которые до этого были разбросаны по разным юридическим лицам, в одну большую компанию. Этот шаг позволил значительно оптимизировать управление, централизовать процессы и подготовиться к дальнейшему масштабированию.

С приходом третьего партнера появилась возможность активно инвестировать в развитие: открывать новые точки, расширять производство и запускать собственную обжарку кофе.

За относительно короткий период партнеры открыли четыре новых заведения, а в одной из точек разместили и современную обжарку. Значительно увеличился и кондитерский цех — теперь он полностью обеспечивает все точки свежей выпечкой и десертами. Параллельно запустили и франшизу — два франчайзи уже успешно работают, третий готовится к открытию.

Сегодня в рамках сети восемь работающих кафе, одно заведение строится в «Новой Боровой». Общий штат сотрудников кофеен сейчас превышает 100 человек. Внешне кажется, что это абсолютный успех, но Александр категорически не согласен. По его мнению, в процессе масштабирования был допущен значимый просчет, а еще сама индустрия гостеприимства испытывает серьезные трудности и не располагает к дальнейшему росту.

— Наша изначальная цель — выйти на 15 заведений. Мы считали, что только при таком масштабе переход на общую систему налогообложения станет экономически оправданным. Пока мы оставались на УСН (налоговый режим для начинающих компаний. — Прим. Onlíner), мы могли держать очень демократичные цены, большие порции и хорошую маржу. Это давало сильную прибыль и делало нас привлекательными для новых партнеров.

Но когда количество точек перевалило за шесть, мы попали в «мертвую зону» для растущего бизнеса. С одной стороны, мы уже потеряли все льготы упрощенной системы, а с другой — еще не достигли того объема и структуры, при которых общая система налогообложения становится выгодной. Появились НДС и другие платежи, которые сильно увеличили нагрузку. Разумеется, мы знали об этом, но верили, что у нас получится «дотерпеть» до 15 заведений. Были предложения инвесторов, достаточная экспертиза и четкое понимание процессов.

И все же в итоге хеппи-энда с масштабированием не случилось. Мы недооценили, насколько сильно может просесть пассажиропоток из-за повышения цен. Делали ставку на то, что люди продолжат ходить в кафе в прежних объемах, но просчитались, а кризис последних лет еще больше усугубил ситуацию. И еще одна наша ошибка — решение развивать несколько направлений параллельно: сеть кофеен, расширение цеха и запуск обжарки.

Силы и ресурсы начали распыляться, что в условиях кризиса сыграло против нас.

Сейчас моя главная задача — просто пережить этот сложный период. Я вижу статистику закрытий в Москве и других городах: 2025 год стал самым тяжелым со времен ковида.

Люди, как в известном меме, банально говорят: «Братан, у нас просто нет денег».

Да, средний чек внутри нашей сети вырос, сейчас он в диапазоне 22—36 рублей, но это не компенсирует падение общего трафика.

Чтобы удержаться в текущих условиях, мы решили продать три заведения. Это не вынужденная мера в смысле «мы тонем», а осознанный шаг. Мы хотим снизить операционную нагрузку, вернуть часть оборотных средств и получить так называемый «кредит времени» — период, чтобы спокойно пересобрать модель компании, получить финансовую передышку и возможность более тщательно подготовиться к работе на общей системе налогообложения.

Параллельно мы оптимизируем текущие расходы, но стараемся делать это аккуратно, без массовых увольнений. Например, активно совмещаем должности сотрудников.

В часы с меньшей загрузкой администратор помогает официанту, повар делает заготовки и может уйти раньше, один человек выполняет функции, которые раньше делали двое.

Еще мы отказались от многих необязательных расходов: перестали быть спонсорами гольф-клуба, где раньше ежемесячно тратили несколько тысяч долларов, убрали часть пиар-активностей, сократили количество хранимого на складе товара — теперь покупаем чаще, но меньшими партиями.

При этом сознательно не идем на массовые увольнения. Стараемся сохранить команду, потому что люди — это один из главных ресурсов. Просто повышаем эффективность: договариваемся с сотрудниками, объясняем ситуацию и просим работать чуть больше и продуктивнее.

«Я сижу в лодке, берегов не видно…»

— Сейчас мы работаем почти во всех районах столицы, плюс появилось много похожих заведений — плотность формата по Минску выросла, аудитория размылась.

Поэтому теперь приходится гораздо активнее работать с маркетингом: раньше почти не вкладывались, жили на сарафанном радио и качестве продукта. Сейчас вкладываем больше, хотя системных акций уровня повсеместных купонов в приложении у нас пока нет.

Еще одна традиционная трудность общепита — кадровый голод. По словам предпринимателя, самые дефицитные позиции — бариста, повара, хозяйки, иногда официанты. Поэтому компания активно инвестирует в развитие персонала. Все управляющие выросли внутри: начинали рядовыми сотрудниками и поднялись до директоров. Готовых опытных управленцев на рынке практически нет, поэтому сеть предпочитает растить кадры самостоятельно.

— Сейчас я работаю по 8—10 часов в день, решаю в основном стратегические задачи: как увеличить прибыль на падающем рынке, как сохранить качество при сокращении расходов, как внедрять новые продукты. Недавно мы запустили десерты в заморозке в XXL, начали продавать сиропы, тестируем чат-бот для удаленных заказов.

Параллельно приходится вникать и в операционку: обучение, встречи с командой, вывод новых позиций. В ближайший год планируем аккуратно причесывать продукт, адаптировать меню под локации, возможно, переупаковать бренд кофе. Главная задача — пережить этот период, сохранить команду, качество и энергию.

Я сижу в лодке, берегов не видно, но я знаю, в какую сторону грести, — и просто гребу.

Но должен сказать, что нынешний кризис дается гораздо труднее, чем во время пандемии. Наверное, потому что тогда была надежда на относительно быстрый выход из ситуации, а сейчас это затяжной тяжелый период без четкого понимания, когда он закончится. Это ощущение постоянного напряжения, сжатой пружины.

Раньше, когда бизнес рос и открывались новые точки, когда мы уже выглядели как серьезная сеть, внутри появлялось ощущение: я большой предприниматель, я молодец. Это подпитывало эго, давало энергию, но одновременно очень сильно «рассыпало». Оно делало меня самоуверенным, и в какой-то момент я понял, что это опасно, и полностью пересмотрел свое мировоззрение. Потому что жизнь очень быстро показывает, насколько все хрупко.

Сегодня ты владелец сети из восьми кафе, у тебя обжарка, производство, партнеры, статус — а завтра ты просто человек с долгами. И никто от такого не застрахован.

Сейчас я сознательно стараюсь держать эго в узде. Я не чувствую себя «большим предпринимателем» в том смысле, что это дает мне какое-то особое право или статус. Для меня это просто работа, которую я делаю, — не топливо, не источник гордости, а просто ежедневный процесс. Теперь я понимаю: чем меньше эго, тем лучше. Потому что самоуверенность очень быстро может привести к ошибкам, которые потом дорого обходятся.

«Мечтаю, чтобы я не думал, где взять деньги»

— Если говорить честно, то философских мечтаний как таковых у меня нет — есть конкретные задачи. Самая главная — максимально помочь нашему бизнесу преодолеть этот сложный период. Выстроить экологичные отношения с партнерами, при этом сохранить такие же экологичные отношения в семье, с детьми. Финансы в этом случае идут как бонус — они появятся, если мы правильно решим эти задачи.

С точки зрения материальных целей это финансовая свобода: чтобы я не думал, где взять деньги на отдых с семьей, чтобы базовые вещи были закрыты без напряжения. Конкретную цифру я не ставлю.

Есть и «влажные мечты», как у каждого: миллион долларов на счете в качестве подушки безопасности. Но это скорее фоновая картинка, а не ежедневная цель.

Сейчас чувствую, что нужно сделать что-то новое, чтобы нас заметили и стали повторять.

Есть о чем рассказать? Пишите в наш телеграм-бот. Это анонимно и быстро

Перепечатка текста и фотографий Onlíner без разрешения редакции запрещена. ga@onliner.by