IKEA: «Пусть покупатели сами собирают мебель»

Сегодня трудно представить мебель без плоских коробок и шестигранного ключа. Кажется, что так ее продавали всегда. Но нет: в середине прошлого века покупатель приходил в магазин или салон, выбирал уже собранный шкаф, стол или комод, а затем ждал доставку. Иногда мебель собирали прямо на фабрике, иногда — на складе или у клиента дома, но мысль о том, что этим должен заниматься сам покупатель, казалась странной. Да и кто вообще додумается предлагать клиенту заплатить деньги за набор досок и крепежей, а не за готовый предмет интерьера? Оказывается, додумались. Более того, на этом решении IKEA позже построила одну из самых успешных бизнес-моделей в мире.

Все началось в 1956 году с обычной бытовой ситуации. Тогда дизайнер IKEA Гиллис Лундгрен собирался отвезти домой деревянный стол, который сам же спроектировал. Когда он попытался загрузить покупку в автомобиль, выяснилось, что она просто не помещается туда. Тогда Лундгрен взял отвертку, открутил у стола ножки и положил их отдельно. В таком виде стол без проблем влез в машину.

По возвращении Лундгрен рассказал о своем опыте коллегам и основателю компании Ингвару Кампраду. Для IKEA это оказалось гораздо интереснее, чем просто рассказ про транспортировку стола. В те годы они уже искали способы сделать мебель дешевле: доставка обходилась дорого, собранные шкафы и столы занимали много места на складах, а во время перевозки их нередко повреждали. Разобранная мебель неожиданно решала все эти проблемы сразу.

В отличие от многих современных компаний, IKEA не проводила масштабных маркетинговых исследований, не собирала фокус-групп, но и просто риском ради риска это решение назвать нельзя. В компании уделяли много внимания анализу расходов и быстро просчитали, сколько можно сэкономить на перевозке и хранении мебели.

Оставался только один вопрос: готовы ли покупатели сами тратить время на сборку? Ответить на него заранее никто не мог. Поэтому сперва IKEA начала выпускать в плоских упаковках отдельные модели, постепенно расширяя ассортимент. Когда стало ясно, что покупатели готовы мириться с новым форматом ради более низкой цены, разобранная мебель стала визитной карточкой компании.

Насколько окупилась эта идея, IKEA никогда не раскрывала, однако благодаря ей точно удалось существенно сократить расходы на хранение и перевозку, а освободившиеся деньги направить на снижение цен. Этот принцип компания использует уже почти 70 лет.

Сегодня IKEA — крупнейший мебельный ретейлер мира с годовой выручкой около €45 млрд, а мебель в разобранном виде давно стала отраслевым стандартом.

Netflix: отказались от бизнеса, который приносил миллионы

Сложно поверить, но еще каких-то 20 лет назад Netflix не имела никакого отношения к онлайн-кинотеатрам. Компания занималась тем, что рассылала DVD по почте. За фиксированную ежемесячную плату подписчики могли брать фильмы, смотреть их дома и отправлять обратно. Если совсем коротко — видеопрокат по почте. Модель оказалась настолько успешной, что к середине 2000-х у Netflix было уже более 6 млн клиентов, а бизнес приносил стабильную прибыль.

На волне такого успеха в сентябре 2000 года сооснователь Netflix Рид Хастингс вместе с коллегой Марком Рэндольфом приехал в офис конкурентов — крупнейшей сети видеопроката Blockbuster. Предложение было простым: купите, мол, Netflix за $50 млн. Однако переговоры длились недолго. По воспоминаниям участников встречи, руководство Blockbuster лишь посмеялось над предложением и отказалось от сделки. Для них идея получать фильмы по почте выглядела слишком нишевой, а сам Netflix — слишком маленьким бизнесом, чтобы платить за него такие деньги.

После этой встречи у Netflix было два варианта: продолжать конкурировать с гораздо более крупной компанией — или искать совершенно другой путь развития. Рид Хастингс выбрал второе.

В компании понимали, что бизнес с DVD не будет вечным и будущее за стримингами. Но в те годы рынок, казалось, был просто не готов к такой услуге. В 2000 годах высокоскоростной интернет был далеко не в каждом доме, а там, где он был, скорость зачастую оставляла желать лучшего. Кроме того, смотреть видео можно было в основном только на компьютере: ни умных телевизоров, ни развитых мобильных приложений, ни стриминговых приставок тогда еще не существовало. Многие аналитики считали, что пользователи еще долго будут выбирать привычные диски.

В то же время сервис доставки DVD приносил компании деньги и продолжал расти, а Netflix, запуская стриминг, фактически создавала конкурента собственному успешному бизнесу. Однако Хастингс решил не отказываться от курса.

Следующие несколько лет компания договаривалась с правообладателями, создавала технологическую платформу и постепенно готовилась к запуску нового сервиса. В 2007 году Netflix представила Watch Now — первые фильмы, которые можно было смотреть онлайн. Каталог тогда насчитывал всего около 1000 картин. Многие аналитики сомневались, что за таким форматом будущее.

Netflix еще долго развивала два направления одновременно, но постепенно все больше инвестировала именно в стриминг. Спустя годы стало понятно, что ставка оказалась верной. Если в 2007-м, когда Netflix только запустила стриминг, у компании было около 7,5 млн подписчиков, то уже через пять лет это число превысило 30 млн, а к концу 2024-го их было уже почти 302 млн по всему миру. Вместе с аудиторией росли и финансовые показатели. В 2007 годовая выручка Netflix составляла около $1,2 млрд, а в 2024-м превысила $39 млрд.

В 2023 году компания окончательно закрыла сервис по доставке DVD, а сегодня Netflix остается крупнейшим стриминговым сервисом в мире.

Майкл Бьюрри: поставил против рынка, когда все были уверены, что он растет

В 2005 году на Уолл-стрит немногие знали Майкла Бьюрри. Ему было 34 года, по образованию он вообще был врачом-неврологом и долгое время работал в больнице Стэнфордского университета. Финансового образования у него не было.

Инвестированием Бьюрри занимался по вечерам. Он внимательно изучал отчеты компаний, писал собственные разборы на инвестиционных форумах и постепенно заработал репутацию человека, который умеет находить недооцененные активы. Его аналитические заметки читали тысячи инвесторов, даже некоторые профессиональные управляющие признавались, что регулярно следили за его публикациями.

Со временем Бьюрри решил полностью уйти из медицины. В 2000 году он основал собственный хедж-фонд Scion Capital. Первые деньги были сравнительно небольшими — около $1 млн собственных средств. Вскоре к нему начали приходить инвесторы, впечатленные результатами его работы. Среди них оказался, например, известный предприниматель Джоэл Гринблатт. Уже через несколько лет под управлением фонда находились сотни миллионов долларов.

Главной особенностью Бьюрри был стиль работы. Пока большинство управляющих читали аналитические обзоры банков, он предпочитал изучать первоисточники. Если речь шла о компании, он читал ее финансовую отчетность, если о рынке недвижимости — ипотечные договоры и документы по ценным бумагам. Он тратил недели на анализ того, что многие даже не открывали.

В 2005 году его внимание привлек рынок ипотечных облигаций. Тогда почти вся финансовая индустрия считала их одним из самых надежных активов. Банки активно объединяли тысячи ипотечных кредитов в ценные бумаги, рейтинговые агентства присваивали им высшие оценки надежности, а инвесторы охотно их покупали.

Бьюрри решил проверить, действительно ли эти бумаги настолько безопасны. Он начал изучать документы по ипотечным пулам — буквально страницу за страницей. В какой-то момент он заметил, что качество кредитов стремительно ухудшается. Все чаще ипотеку получали заемщики с низкими доходами, нестабильной работой и плохой кредитной историей. Многие кредиты имели так называемую плавающую ставку: первые два года человек платил небольшие суммы, после чего ежемесячный платеж резко возрастал.

Бьюрри решил посчитать, что произойдет, если цены на жилье перестанут расти. Вывод оказался тревожным: значительная часть заемщиков просто не сможет обслуживать кредиты. Это означало, что начнут дешеветь ипотечные облигации, которые весь рынок считал практически безрисковыми.

Проблема была в том, что никто вокруг с ним не соглашался. Экономисты говорили, что рынок недвижимости США никогда не падал одновременно по всей стране. Банки продолжали продавать ипотечные бумаги как надежный актив. Даже инвесторы фонда Scion Capital считали, что их управляющий совершает дорогостоящую ошибку.

Несмотря на это, Бьюрри решил сделать ставку против рынка. Он начал покупать кредитные дефолтные свопы (CDS) — своего рода страховку от дефолта ипотечных облигаций. Пока рынок продолжал расти, фонд ежемесячно платил банкам крупные страховые взносы. Со стороны казалось, что деньги буквально сгорают. Некоторые клиенты требовали вернуть свои средства, а другие открыто обвиняли Бьюрри в безрассудстве.

Однако почти через два года его расчеты начали подтверждаться. Все больше американцев переставали выплачивать ипотеку, стоимость облигаций стремительно снижалась, а купленные ранее страховки резко выросли в цене.

В результате фонд Scion Capital заработал около $700 млн, а его инвесторы — примерно $2,7 млрд. Позже эта история легла в основу книги Майкла Льюиса The Big Short, а затем и одноименного фильма «Игра на понижение», где роль Бьюрри сыграл Кристиан Бэйл.

Сам Бьюрри позже говорил, что никогда не считал себя человеком, который «предсказал кризис». По его словам, он просто изучил данные, которые уже были доступны рынку, но на которые большинство участников предпочитало не обращать внимания.

Starbucks: продавать не кофе, а место, куда хочется возвращаться

В начале 1980-х Starbucks был совсем не той компанией, которую мы знаем сегодня. В сети было всего несколько магазинов в Сиэтле, и продавали они в основном кофейные зерна, чай и кофеварки. Выпить чашку кофе на месте было нельзя: такого формата просто не существовало.

Все изменилось после поездки директора по маркетингу Говарда Шульца в Италию в 1983 году. Там его удивило вовсе не качество кофе, а то, как устроены местные кофейни. Итальянцы заходили туда не только за эспрессо. Они встречались с друзьями, обсуждали новости, читали газеты, общались с бариста. В общем, кофейня была частью повседневной жизни города.

Вернувшись в США, Шульц предложил владельцам Starbucks открыть такие же заведения. Он считал, что люди будут приходить не только за напитком, но и за атмосферой. По его задумке, кофейня должна была стать «третьим местом» — пространством между домом и работой, где можно ненадолго остановиться, встретиться с друзьями или просто провести время.

Однако владельцы компании идею не поддержали. Они были уверены, что Starbucks должен оставаться магазином по продаже качественного кофе, а не превращаться в сеть кафе. Кроме того, многие считали, что американцы привыкли пить кофе на бегу или дома и не станут специально задерживаться в кофейнях.

Шульц решил рискнуть и в 1985 году ушел из Starbucks, чтобы открыть собственную сеть кофеен Il Giornale, построенную именно по итальянской модели. Он привлек инвестиции, арендовал первые помещения и начал проверять свою гипотезу на практике.

Эксперимент оказался успешным. Кофейни быстро набирали популярность, а спустя два года владельцы Starbucks решили продать компанию. В 1987-м Шульц выкупил бренд примерно за $3,8 млн и начал развивать его уже по собственной концепции.

Это сегодня нам кажется, что идея была очевидной, но в середине 1980-х она выглядела рискованной. Открывать большие кофейни, где люди могли часами сидеть с одной чашкой кофе, казалось сомнительной бизнес-моделью. При этом затраты были значительно выше, чем у обычного магазина: требовались просторные помещения, мебель, обученные бариста и постоянные расходы на обслуживание.

Шульц понимал, что итальянскую модель нельзя просто перенести в США, и начал ее адаптировать. Во-первых, ставка делалась уже не на маленький эспрессо, а на большие напитки — латте, капучино и позже фраппучино, которые стоили заметно дороже обычного кофе и приносили более высокую прибыль. Во-вторых, в кофейнях появились десерты, выпечка, сэндвичи и другие товары с высокой наценкой.

Но главное изменение касалось вовсе не меню. Он сделал ставку на комфорт: мягкие кресла, спокойную музыку, бесплатные газеты, позже — Wi-Fi. Человек мог провести здесь встречу, поработать за ноутбуком или просто отдохнуть. При этом расчет был не на то, что один посетитель будет часами сидеть с одной чашкой кофе. Шульц рассчитывал, что, если человеку понравится атмосфера, он начнет заходить в Starbucks регулярно — по дороге на работу, во время обеденного перерыва или после встреч.

Именно это в итоге и произошло. Starbucks удалось превратить покупку кофе из редкого события в ежедневный ритуал для миллионов людей. Позже эту модель начали копировать практически все крупные кофейные сети мира.

Когда в 1987 году Говард Шульц выкупил Starbucks, сеть насчитывала 17 кофеен. Уже через пять лет их было 165, а к концу 1990-х — более 2 тыс.

Сегодня Starbucks объединяет свыше 40 тыс. заведений в более чем 80 странах. По итогам 2024 финансового года выручка компании составила около $36 млрд.

Мухаммад Юнус: решил давать кредиты тем, кому банки всегда отказывали

В середине 1970-х в Бангладеш действовало негласное правило: бедным людям кредиты не давать. Банки считали, что у таких людей нет ни имущества, ни стабильного дохода, ни возможности вернуть деньги. С точки зрения финансов это выглядело логично: риск слишком высокий, а потенциальная прибыль слишком маленькая. Но экономист Мухаммад Юнус думал иначе.

В 1974 году Бангладеш пережила тяжелый голод. Юнус в то время преподавал экономику в Университете Читтагонга и все чаще замечал, что красивые теории, о которых рассказывают студентам, плохо работают в реальной жизни. Тогда он начал ездить по ближайшим деревням и разговаривать с местными жителями.

Во время одной из таких поездок он познакомился с женщиной, которая плела бамбуковые табуреты. Чтобы купить сырье, ей приходилось занимать деньги у местного торговца. Тот давал небольшую сумму, но ставил условие: готовые табуреты она должна продать ему по заранее установленной, очень низкой цене. После расчета у женщины почти ничего не оставалось.

Юнус решил выяснить, сколько денег нужно, чтобы люди смогли работать без таких посредников. Он составил список из 42 жителей деревни и подсчитал их потребности. Оказалось, что всем им вместе не хватало всего 856 так — тогда это было примерно $27.

Экономист достал деньги из собственного кармана и просто одолжил их людям без залога, поручителей и каких-либо сложных договоров. И, вопреки прогнозам банков, практически все жители деревни вернули деньги в срок. Тогда Юнус решил масштабировать эксперимент и предложил банкам начать выдавать небольшие кредиты малообеспеченным людям, но те снова отказались.

Тогда он пошел другим путем. Сначала выступал поручителем по таким кредитам, а затем, в 1983 году, создал собственный Grameen Bank («Деревенский банк»), который специализировался на микрокредитовании. Однако его банк строился по совершенно другим правилам.

1. Отказался от залога. Вместо квартиры, автомобиля или другого имущества главным «обеспечением» кредита стало доверие. Юнус считал, что бедность сама по себе не делает человека ненадежным заемщиком. Банк выдавал очень небольшие суммы — ровно столько, сколько нужно было человеку для начала собственного дела — например, на швейную машинку, корову, семена и так далее. К тому же маленький заем проще вернуть, а значит, человек сможет постепенно улучшить свое положение без риска попасть в долговую яму.

2. Стал выдавать групповые кредиты. Банк объединял пять человек в небольшую группу. Каждый получал деньги индивидуально и отвечал только за свой долг, но новые кредиты группе выдавали лишь в том случае, если предыдущие займы возвращались вовремя. Люди помогали друг другу вести дела и следили, чтобы никто не сорвал выплаты. При этом формально никто не был обязан платить чужой кредит.

3. Сделал ставку на женщин. По его наблюдениям, именно они чаще вкладывали деньги в семью, образование детей и развитие небольшого хозяйства, а не тратили доход на случайные покупки. Со временем около 97% клиентов Grameen Bank составили женщины.

Многие финансисты считали, что такая модель долго не просуществует, но, получив доступ даже к небольшим суммам, люди начинали зарабатывать больше и могли постепенно возвращать долги. Со временем Grameen Bank выдал миллионы микрокредитов, а уровень возврата средств стабильно превышал 95% (в отдельные годы — более 97%).

В 2006 году Мухаммад Юнус и Grameen Bank получили Нобелевскую премию мира. Нобелевский комитет отметил, что доступ к финансам помогает людям самостоятельно выбраться из бедности и способствует развитию общества.

Если в середине 1970-х эксперимент начинался с $27, одолженных 42 жителям одной деревни, то сегодня Grameen Bank выдал микрокредитов более чем на $40 млрд. Сам Юнус практически не извлекал личной финансовой выгоды из этой деятельности, направляя всю прибыль на развитие банка и выдачу новых кредитов.

Спецпроект подготовлен при поддержке ЗАО «Дзеньги», УНП 193665666.

Есть о чем рассказать? Пишите в наш телеграм-бот. Это анонимно и быстро

Перепечатка текста и фотографий Onlíner без разрешения редакции запрещена. ga@onliner.by