О чем эта статья

• Сотрудник часто уходит в отпуск, но всегда сдает проекты вовремя
• Сотрудник постоянно опаздывает, но работает отлично
• Отказ от сверхурочной работы несмотря на дедлайны
• Сотрудник часто просит прибавку, не делая ничего сверх задач
• Сотрудник не хочет обучаться новому, хотя пока справляется
• Отсутствие инициативы и работа строго по инструкции
• Сотрудник не признает ошибки и винит обстоятельства
• Постоянные жалобы и нытье при хорошей работе
• Менеджер контролирует каждую мелочь
• Сотрудник никогда не спорит с начальством, даже видя ошибку
• Сотрудник молчит на встречах, но делает работу на «отлично»
• Сотрудник болезненно реагирует на критику
• Итог

— В управлении бизнесом часто возникают спорные ситуации: мы не всегда понимаем, является поведение сотрудника проблемой или это просто его индивидуальная особенность. За годы построения системного бизнеса я выработал простую шкалу: стрем или норм. Если ситуация мешает результату — это стрем, и с этим нужно работать. Если результат есть, а наши претензии — это лишь вопрос привычки, то это норм. Давайте разберем конкретные кейсы.

Сотрудник часто уходит в отпуск, но всегда сдает проекты вовремя

Вердикт: норм

— А что нам, на самом деле, нужно от такого человека? Чтобы он в отпуск реже ходил или чтобы давал результаты? Если сотрудник дает отличные результаты, но при этом берет четыре отпуска в году — ну окей, великолепно. Может, он туризмом занимается, или археологией, или спортом каким-то, на соревнования ездит. Если при этом он не теряет эффективность, его нужно поощрять.

И, согласитесь, мы редко можем заплатить во много раз больше, чем этот человек уже получает. Так что гибкость в выборе отпусков — это тоже вполне себе один из способов поощрения. Хотите, чтобы таких сотрудников было больше? Ну так дайте им привилегии. Пусть этот сотрудник вообще из отпуска не выходит, лишь бы проекты сдавались в срок.

Если человек дает отличные результаты, а его мобильность и тяга к путешествиям — это его способ восстановления, создайте ему подходящие условия. Нам же нужны результаты, а не количество часов, проведенных в офисе, и выгоревшие люди.

Например, в Netflix уже много лет действует политика Freedom and Responsibility, где официально отменен учет отпусков и рабочих часов. Руководство корпорации решило: если мы нанимаем взрослых, ответственных людей, нам не нужно следить за их временем — нам нужно оценивать их вклад в продукт.

Если сотрудник делает свою работу блестяще, никого не волнует, сколько недель в году он провел на пляже.

Сотрудник постоянно опаздывает, но работает отлично

Вердикт: стрем

— Нет, это стрем, однозначно, и с этим нужно разбираться. Кстати, если это очень классный сотрудник, может, ему нужно просто поменять расписание, дать какие-то привилегии: пускай приходит позже.

У меня когда-то была такая ситуация на производстве: сотрудница очень хорошая, толковая, но постоянно опаздывала. А когда мы с ней поговорили, выяснилось, что это связано с графиком школы, садика, куда она отвозит своих детей на транспорте. Мне стало очевидно, что ей нужно просто немного сместить график. И все, она перестала опаздывать.

Но стрем — это когда руководитель ничего с этим не делает и просто игнорирует проблему.

Если вы видите какое-то ничем не объяснимое персональное раздолбайство, неорганизованность, которые не корректируются ни кнутом, ни пряником, конечно, с таким сотрудником нужно расставаться.

А если у человека есть серьезные причины и этот сотрудник очень ценный, вам нужно найти способ уладить ситуацию. Это обязанность руководителя.

Отказ от сверхурочной работы, несмотря на дедлайны

Вердикт: норм

— Я думаю, что это нормально, потому что, во-первых, работа сверхурочно — это опция по желанию сотрудника. Если у него такого желания нет, то, уверяю вас, с работником точно все хорошо. А во-вторых, я бы посмотрел на вопрос овертаймов с другой точки зрения: если сотрудникам все время приходится работать сверхурочно или это происходит достаточно часто, я бы задал вопрос о компетентности руководителей и HR-службы.

Может, по этому направлению в компании есть катастрофическая нехватка персонала? Может, HR факапит и не может нанять сотрудника, чью работу просто раскидали на тех, кто есть? Или же факапит руководитель, потому что не умеет нормально спланировать работу подчиненных? А может, все вообще началось с владельца компании, который не смог выстроить архитектуру бизнес-процессов, а теперь затыкает дыры в управлении личным временем сотрудников? Но ведь это не их вина, а оплошность руководителей.

Подытожу: нежелание сотрудника работать сверхурочно — это абсолютно нормально. Но руководитель обязательно должен найти причины как отказов от овертаймов, если они случаются в компании, скажем, по причине редких форс-мажоров, так и систематических переработок.

Хотя я, честно говоря, ни разу не сталкивался с ситуацией, когда и руководитель, и HR грамотно делают свою работу и люди работают хорошо, а потом вдруг прилетает необходимость поработать сверхурочно и сотрудники отказываются. В моей практике такого не было.

Сотрудник часто просит прибавку, не делая ничего сверх своих задач

Вердикт: стрем

— Ну конечно это стрем. Потому что, если сотрудник часто просит прибавку, это говорит о том, что у вас нет никакой нормальной системы расчета заработной платы, из которой стало бы понятно, как человек может заработать больше. Как правило, это симптом того, что руководители и владелец компании не сделали свою работу. Они не создали систему зарплаты, посмотрев на которую, каждый сотрудник мог понимать: вот за это я получаю столько, а если хочу еще денег, то мне надо делать еще это и это.

В общем, ситуация точно стрем, причем стрем в адрес руководителей: у вас нет понятных правил игры.

Сотрудник не хочет обучаться новому, хотя пока справляется

Вердикт: стрем (для развивающейся компании)

— Да, человек имеет право решить, что его текущих знаний достаточно. Но если ваша компания ставит целью расти и развиваться, в нее нельзя брать людей, которые не хотят обучаться: они становятся балластом. Это ошибка найма.

Я, кстати, совершенно не против точки зрения человека, который уже проинвестировал какое-то время и силы в свою компетентность и считает, что все, этого достаточно и теперь он будет на базе своей компетентности зарабатывать всю жизнь. Это окей. Стрем здесь в том, что такого человека в развивающуюся компанию брать нельзя.

Бывает и такое, что владелец работал в одной парадигме, в которой и нанимал людей, а потом бизнес начал быстро расти, и стало очевидно, что текущий персонал просто не тянет. Так что здесь либо эти люди меняют свою точку зрения и идут учиться, либо вам придется с ними расстаться.

Отсутствие инициативы и работа строго по инструкции

Вердикт: стрем

— Конечно стрем. Мы живем в мире, в котором много неопределенности, все быстро меняется. Однако окружающая действительность — это не только море проблем, но еще и море возможностей.

Никакие инструкции, никакие книжки и учебники не дадут нам полной информации о том, как и когда нужно действовать.

Поэтому, когда ребята в команде работают с девяти до шести, по инструкции, по чек-листу и не проявляют никакой инициативы, то ни эта команда, ни сама компания не развивается. Это отношение нужно менять в корне.

Сотрудник не признает ошибки и винит обстоятельства

Вердикт: стрем

— Если человек «не признает свои ошибки», это значит, что на самом деле он обвиняет что-то или кого-то в том, что что-то пошло не так. Например, человек работает в продажах, у него там что-то не складывается, и он перекладывает вину на клиентов, на других, на отдел рекламы, на финансистов, на производство — на кого угодно. И самое страшное, что это происходит постоянно, то есть, по сути, человек занимает позицию «От меня здесь ни хренашечки не зависит». Так вот, это не боец, не командный игрок.

Мы не сможем получить от него какие-то хорошие результаты, так что это неконструктивная точка зрения, которую надо менять, либо менять надо этого человека.

Постоянные жалобы и нытье при хорошей работе

Вердикт: стрем

— Привычка постоянно на все жаловаться (особенно на клиентов) — это стрем. Потому что человек распространяет негатив на других сотрудников.

Знаете, есть такие вечные жалобщики — люди, у которых постоянно все не так: сахар не сладкий, небо недостаточно голубое и дождь не мокрый.

Но даже это, в принципе, окей. Такой человек может нормально работать, выполнять свои обязанности и даже показывать хорошие результаты. Так что нужно рассматривать каждого человека индивидуально. Но я все же считаю, что, даже если «нытик» сам по себе результативен, он отравляет продуктивность всей команды.

Менеджер контролирует каждую мелочь

Вердикт: стрем

— Что такое вообще микроменеджмент? Это я стою у тебя за спиной, я дышу тебе в затылок, смотрю за каждым твоим движением и пытаюсь таким образом управлять. Но это же дебилизм, показатель того, что этот менеджер не умеет делать свою работу.

Талантливые профессионалы не хотят работать в такой атмосфере, они ненавидят микроменеджмент. Все это — полный стрем.

Руководитель должен управлять с помощью планов, метрик, координации, промежуточных точек контроля и так далее. И ничто из этого не подразумевает, что ты должен следить за каждым движением сотрудника. Пытаться управлять, контролируя каждый вздох подчиненного, — это глупость.

Сотрудник никогда не спорит с начальством, даже видя ошибку

Вердикт: стрем

— Командная работа — это взаимная ответственность. Я тоже живой человек, у меня могут быть иллюзии или могут отсутствовать какие-то данные, поэтому я хочу, чтобы моя команда могла сказать мне, что я не прав.

Лидеры, которые выжигают вокруг себя несогласных, попадают в ловушку. Они слышат только то, что хотят, самоизолируются и в итоге принимают фатальные решения.

Работа в команде подразумевает взаимную ответственность. Если я творю какую-то дичь (а я могу творить дичь: у меня могут быть причины, ввиду которых я принимаю глупые решения), я бы очень хотел, чтобы моя команда, мой партнер, мои друзья мне в этот момент говорили: «Саня, что-то ты загоняешь! Что-то ты не то делаешь. Это же дичь».

Если этого не будет, то вы останетесь в эхо-камере, где единственное, что вы слышите, — это собственное эхо. В такую ситуацию часто попадают очень властные люди, потому что в их окружении выживают лишь те, кто говорит им только то, что они хотят услышать. Такие люди в конце концов начинают заниматься всякой дичью.

Так что, если вас окружают безропотные исполнители, это стремно. Вам нужны люди творческие, открытые, сомневающиеся. Иногда с ними сложно иметь дело, да, но оно того стоит.

Сотрудник молчит на встречах, но делает работу на отлично

Вердикт: норм

— Все люди разные. Некоторые просто не склонны выражать свое мнение: у них такая психологическая конструкция. Помните анекдот про мальчика, который до 12 лет молчал? Все думали, что он немой. А он в один прекрасный день говорит: «Мама, суп пересолен». Ему: «Как же ты молчал все эти 12 лет? Мы же думали, что ты немой!» А он отвечает: «Так все нормально было, не о чем говорить».

Есть те, кто открывает рот, только когда действительно хочет сообщить что-то очень важное. А если ситуация не достигает их порога важности, не триггерит, они молчат и прекрасно делают свою работу. И это не значит, что они хуже или лучше других.

Если работа делается, то отсутствие лишних слов не является проблемой.

Сотрудник болезненно реагирует на критику

Вердикт: норм

— У каждого из нас свой уровень толерантности к критике. Чувствительность в таком случае часто идет в комплекте с талантом и восприимчивостью к эмоциональному состоянию других людей. И хороший руководитель знает, с кем нужно говорить мягко, подсвечивая его успехи перед тем, как указать на ошибку, а кого можно критиковать прямо. Умение доносить сообщения разным людям в зависимости от их толерантности к критике — это и есть работа руководителя.

Я, например, достаточно толстокожий человек, мне более-менее легко, когда меня критикуют. Но я знаю людей, которые сильно расстраиваются. Хотя это не означает, что они менее способные и менее талантливые, и даже наоборот. Ведь толстокожесть тоже имеет обратную сторону: ты нечувствителен к критике — да, но и ко многим другим вещам тоже, например к эмоциональному состоянию людей, изменениям вокруг и так далее. Ты много чего не видишь.

Поэтому если передо мной человек эмоциональный, но при этом результативный, то я просто стараюсь работать с ним, учитывая его особенность. Мы же можем заменить всех роботами — нужно учиться работать с людьми.

Например, мы знаем, что у нас есть Маша и с ней нужно общаться мягко, чтобы донести ей какие-то свои замечания. И мы ей скажем: «Машенька, ты большая молодец, у тебя все так хорошо получается. Но есть один момент, который можно было бы улучшить. Если ты готова, давай мы об этом поговорим». Тогда она не уйдет в эмоции, а будет готова к конструктивному диалогу, скорее всего, услышит вас и все исправит.

Или мы знаем, что есть Петя — такой толстокожий, что ничем его не пробьешь. И с Петей мы, как хорошие руководители, будем говорить по-другому. Мы скажем:

«Петя, то, что ты сделал, это полный факап. Это никуда не годится. Это не тот результат, который я от тебя ожидаю».

По сути, это одно и то же сообщение, которое мы доносим разным людям с учетом их толерантности к критике. Я считаю, что это и есть решение. Так что все это вообще не стрем.

Итог

— Пока вы пытаетесь контролировать каждый шаг или игнорируете системные ошибки в планировании, ваш бизнес теряет деньги. Хаос лечится не криками, а инструментами: делегированием, инструкциями и созданием системы, где сотрудники сами несут ответственность за результат.

Есть о чем рассказать? Пишите в наш телеграм-бот. Это анонимно и быстро

Перепечатка текста и фотографий Onlíner без разрешения редакции запрещена. ga@onliner.by