О чем эта статья

• «Первую книгу „45 татуировок менеджера“ я написал более 10 лет назад, с тех пор ничего не изменилось».
• «Как только ты потерял влияние, ты уже никто»
• «Деньги — аплодисменты этого мира»
• «Инфоцыганство — это много дыма, внутри которого нет паровоза»
• «Адаптивным быть легче, когда у тебя есть ясный компас»
• «Это был первый и последний раз»

«Первую книгу „45 татуировок менеджера“ я написал более 10 лет назад, с тех пор ничего не изменилось»

— Почему «татуировок» именно 45?

— На самом деле, название появилось случайно, и изначально цифра была 50. Но где-то в то же время выходила книга «50 оттенков серого», так что я просто решил отстроиться.

— В одной из ваших книг есть фраза, которая мне запомнилась: «Все люди делятся на три типа: те, кто видит, те, кто видит, когда им показывают, те, кто не видит». Могут ли люди переходить из одной категории в другую и при каких условиях?

— Да, конечно. Учитель появляется тогда, когда готов ученик. То есть если человек не готов усваивать какие-то уроки — говори ему, не говори, он не будет слушать. А вот когда приспичит и он побежит искать ответы на свои вопросы — сможет чему-то научиться. Но очень многие сопротивляются: считают, что им не нужна ни бизнес-литература, ни мастер-классы, ни семинары. Я для них — просто какой-то очередной инфоцыган.

Но когда все становится очень сложным, работать тяжело и непонятно, как выбраться из хаоса, — у человека появляется потребность в знаниях, которые и помогут ему выйти на какой-то новый уровень.

Наверное, есть и четвертый вид: люди, которые слышат между строк: ты им говоришь что-то, а они между строк свои смыслы вылавливают. Как правило, это люди с открытой позицией и открытым мышлением. Наверное, я и сам к ним отношусь.

— Настоящую татуировку обычно не делают на год или два — это навсегда. Может ли догматизация управленческих правил оказаться вредной в эпоху VUCA-мира, где от менеджера чаще требуется гибкость? Приходилось ли вам поступиться вашими «татуировками» ради какой-то цели?

— Однозначно ответить на этот вопрос сложно. У меня сейчас очень разные команды: есть молодые ребята, которые любят agile, есть оперативные продажники и команды с гибким графиком. Ко всем нужен разный подход. Но сами принципы у меня как у руководителя — одинаковые. Придерживаться их, особенно в тяжелые времена, важно, потому что тогда личность руководителя, его ценности и видение становятся опорой для сотрудников.

И в то же время я не хочу утверждать, что это — навсегда, как настоящая татуировка. Все же гибкость тоже важна и тоже может быть одним из принципов.

Свою первую книгу «45 татуировок менеджера» я написал больше 10 лет назад, и с тех пор ничего не изменилось. Так, однажды на одном из мероприятий в Калининграде ко мне подошел большой сильный мужчина, прям буквально зажал меня в углу и говорит: «Максим, скажите, пожалуйста, а когда уже ваши принципы эти перестанут работать?» Я говорю: «Да не знаю, в общем-то, посмотрим». А он такой, с прежним нажимом: «Никогда не перестанет работать, слышите меня, это вечная книга!»

Так что я пока не спешу отказываться от всего, что написал. Контекст может измениться, и все может поменяться в мире, но я-то не перестану быть собой: я все это не придумал, а пережил — этот опыт стал частью меня.

«Как только ты потерял влияние, ты уже никто»

— Вы достаточно долго работали в найме, а затем ушли в собственный бизнес. Что оказалось самым болезненным при переходе в статус предпринимателя?

— Я очень благодарен компании, в которой работал, потому что именно там я вырос как руководитель: многое пережил, через меня прошло много людей, около двух тысяч. Поэтому когда я уходил в собственный бизнес, то знал, что я нормальный руководитель, что у меня все получится. И я бы рекомендовал всем перед тем, как открывать собственный бизнес, поработать наемным менеджером, понять, как все устроено.

Важно помнить, что, пока ты работаешь в найме, ты как бы находишься под прикрытием. Тебе точно заплатят зарплату, ты не будешь расхлебывать финансовые убытки компании, не будешь расплачиваться за свои собственные решения, в которых мог быть неправ.

И кажется, конечно, что ты крутой руководитель, раз тебе столько платят. Но, когда становишься предпринимателем, понимаешь: ты одинок.

Ты все создаешь сам и при этом не имеешь права не принять решение, где-то схалтурить, не уволить человека или, наоборот, не взять его на работу, если он тебе нужен. Все управляется твоей энергией, твоим временем, твоими навыками.

Ну а если посмотреть на изменение статуса с более человечной стороны, то, когда ты значимая фигура в большой компании, в день рождения к тебе целый день стоит очередь: чувствуешь себя полубогом. А потом раз — уходишь в свой бизнес, и эти люди просто исчезают. И ты думаешь: что за фигня вообще? Получается, все это было ненастоящим?

Я, честно говоря, очень расстраивался по этому поводу. Потому что выходит: если у тебя есть должный статус, ты можешь влиять на людей своим решением и так далее, то к тебе приходят и смотрят влюбленными глазами. А как только ты потерял влияние, ты уже никто.

И, хотя некоторые люди действительно уважают меня и продолжают поддерживать связь, я убежден, что ощущение собственной значимости — лишь иллюзия, которую мы себе придумали.

— Знакомо ли вам чувство профессионального выгорания?

— Да, у меня было выгорание в чистом виде, последняя стадия. Я работал тогда в найме, пахал без остановки: в 5:30 уезжал, поздно возвращался, 3 января уже был на работе. Все ради идеи и большого смысла. Но однажды мне нужно было проводить годовое собрание, мотивировать людей.

До собрания пять дней, а я понимаю, что все, не могу. Вообще. Пытаюсь договориться с собой, но организм отказывается.

Я пошел тогда к собственнику, сказал: «Я сдох, со мной что-то не то». Мы вели переговоры 10 месяцев по этому поводу, пока я, наконец, не уволился.

Зато сейчас я точно знаю, что первый признак выгорания — это неестественное поведение сотрудника. Например, человек всегда был собранным, пунктуальным — и вдруг перестал выходить на работу вовремя, стал опаздывать на встречи. Или всегда включал камеру на звонках, а тут перестал. Любое отклонение от нормы — уже сигнал. Но не все руководители и собственники это видят и понимают.

На самом деле, судя по нашим опросам на мероприятиях, 65—75% самих руководителей находятся в красной зоне. Они уже на грани, когда ничего не хочется, деньги не радуют, голова не соображает.

Что делать? Первое — признать, что ты выгорел. Потом начать выстраивать границы:

• перестать работать на выходных,
• разрешить себе отдыхать,
• искать удовольствие не только в работе.

Надеюсь, что больше со мной такого не случится: сейчас слишком интересно жить.

«Все счастливы, а у меня прибыль — ноль»

— Вы можете утверждать, что состоялись как предприниматель?

— Да, вполне, хотя неудачи тоже случаются, и это нормально: я знаю, как действовать и в таких случаях. В последнее время было вообще очень сложно. Взять, например, образовательный детский лагерь, который мы проводили раньше для детей предпринимателей. Представьте: проект работает, клиенты довольны, сотрудники довольны, команда счастлива, а у меня прибыль — ноль.

Дело в том, что подрядчики — отели, в которых мы размещали лагеря, — начали сильно повышать цены. А я не мог пропорционально повысить цену на услуги: она стала бы неподъемной. И экономить на качестве тоже не мог. В какой-то момент мы поняли, что просто не получается набрать группы, и проект пришлось закрыть — полгода мы уже не работаем по этому направлению, но есть другие проекты.

Экономическая ситуация сейчас такая, что у людей просто нет денег. Если надо отправить ребенка куда-то летом, родители трижды подумают: стоит ли выбрасывать деньги, обучая детей предпринимательству, или достаточно того, что они просто будут на свежем воздухе в обычном летнем лагере. В России сейчас люди либо не покупают вообще, либо экономят.

Одна из моих клиенток, которая шьет дизайнерскую одежду в среднем ценовом сегменте (около 250 долларов за платье) приходит как-то и говорит:

«Платье берут либо за $30—40, либо идут уже за Prada, Dolce&Gabbana за $1500. А в среднем сегменте никого нет».

Среднего класса становится все меньше и меньше. И мне тоже надо выбирать: либо идти в эконом-сегмент, либо в премиум. В эконом я пойти не могу: зачем мне собирать стадионы задешево? Мои клиенты — все-таки основатели бизнеса, предприниматели, поэтому я планирую создавать для них более глубокие премиум-продукты, которые будут попадать в их боли и управленческие задачи.

— В ваших интервью вы также описывали разницу между бизнесом и предпринимательством: к кому вы больше себя относите и почему?

— Не буду присваивать себе эту фразу, ее сказал мне основатель крупной компании: предприниматели — это люди, которые создают какие-то продукты, которых не было до них, и пытаются как-то изменить этот мир. Бизнесмены же — это люди, которые просто зарабатывают деньги: возможно, перепродают что-то. То есть не создают добавленную стоимость товара. Я отношу себя к первой категории.

«Деньги — аплодисменты этого мира»

— Авторство для вас — это все-таки коммерческая история или творческая?

— Конечно, творческая. Я для себя придумал, что с помощью своих продуктов помогаю людям расти. Я с этим живу, и мне хорошо. Но потом я получаю обратную связь от тех, кому действительно помог, и понимаю, что делаю что-то по-настоящему важное.

Например, был случай, когда собственники компании дали своим наемным директорам магазинов мою книгу про сложных подчиненных. И когда директор одного из магазинов возвращал эту книгу обратно в головной офис, то вложил в нее 250 долларов (20 тысяч российских рублей). Он сказал: «Простите меня, когда-то я стащил у вас эти деньги. Можете меня уволить, но я больше не хочу быть таким человеком». Собственники — конечно, в хорошем смысле — офигели. Написали мне про этот случай. Это было невероятно приятно. Человек изменился, прочитав мою книгу. Ради таких моментов стоит заниматься творчеством — они важнее денег.

Я даже принципиально называю себя не писателем, а автором. Писатель — это профессионал. Он как на работу ходит: садится с утра за стол и пишет книги. Только этим и занимается. А у меня много других проектов.

— И все-таки книги не бесплатные.

— Да, конечно. С каждой проданной книги я получаю примерно 50 российских рублей. За 10 лет продано около полутора миллионов экземпляров. Посчитайте, если хотите. Какие-то книги продаются лучше, какие-то хуже, но издательства меня очень любит, а я люблю писать книги. Деньги — это аплодисменты мира за то, что ты делаешь Если ты делаешь что-то по-настоящему хорошо, мир тебя благодарит деньгами.

— Какой человек может стать героем одной из глав в ваших книгах? Чем он должен зацепить вас?

— Для меня это человек, который оставил след. И тут может быть два варианта. Первый — я посмотрю на него и пойму: я никогда в жизни так делать не буду. И второй вариант — это свет. Когда я узнал человека, узнал его историю — и сам немного изменился к лучшему, посмотрев на мир его глазами.

«Инфоцыганство — это много дыма, внутри которого нет паровоза»

— Если говорить о рынке знаний, где, по вашему мнению, проходит тонкая грань между инфоцыганством, когда продают воздух, и действительно полезными практическими советами для менеджеров?

— Сейчас вообще инфоцыганами называют всех, кто пытается делиться опытом. Человек достиг успеха, создал миллиардную компанию, его приглашают спикером на конференцию, он выходит на сцену, чем-то делится — и его сразу записывают в инфоцыгане. Это неправильно.

Для меня граница проходит вот где.

• Первое: нельзя рассказывать про то, чего ты сам еще не сделал. Например, как вырастить картошку на Марсе, если ты сам там не побывал даже. Инфоцыганство — это очень много дыма, внутри которого нет паровоза.
• И второе: те, кого лично я называю инфоцыганами, всегда что-то обещают. Я так не делаю. Я говорю: «Ребят, я приеду, поделюсь своим опытом, видением. Это не значит, что вы после этого заработаете миллиард или станете крутым руководителем. Но вы можете извлечь какие-то уроки для себя, изменить точку зрения, разжечь в себе огонь».

Легких путей не бывает, я это прекрасно понимаю. Нужно говорить честно: «Ребята, будет ж**а, извините. Будет трудно, но я расскажу, как проходил это сам и какими инструментами я пользуюсь. Захотите — заберете эти знания, и вам тоже станет легче». Вот примерно так.

Обещание легких денег, легких путей в обмен на что угодно — вот это и есть граница.

— Ваша первая книга вышла в 2013-м. С тех пор случилась целая череда серьезных встрясок (и ковид и геополитические события, санкции), на рынок труда вышли зумеры. Изменились ли подходы к менеджменту и ожидания сотрудников за последние 5—10 лет?

— По большому счету, подходы к тем, кто застал девяностые или нулевые, практически не изменились. На территории постсоветского пространства самая рабочая модель в менеджменте — отцовско-родительская. Отец же может и покорить, и послать служить, и серьезно так напрячь своего ребенка — для того, чтобы тот стал сильным, стоял на ногах сам, принимал решения, находил ресурсы. Если я где-то жестковат, то только из большой любви.

Но время меняется. Я согласен, что в целом подходы стали более мягкими.

Ты должен быть ясным, понятным, предсказуемым и с большим сердцем, внимательным — как отец, который растит восьмилеток. Но при этом защищать интересы бизнеса.

Зумеры действительно не всегда готовы к той модели управления, которая мне близка. Я это понимаю и пытаюсь найти ключики к их сердцу. Пока у меня это не очень хорошо получается, если говорить про классических зумеров 20—27 лет. Им сложно со мной, а мне — с ними.

Но, если я начну меняться под них и откажусь от своих принципов, от меня отвернутся миллениалы, иксы. Они скажут: «Батырев сошел с ума, начал играть в какие-то другие игры».

Это не значит, что я не пытаюсь использовать новые методики, инструменты и смыслы. Но все по необходимости и в пределах разумного. Так, например, в одном из проектов мне присылают как-то на согласование пост, чтобы я разместил его в своих соцсетях. А там — одни эмодзи. Смайлики. Но я же так не пишу. Я думаю: что это за пост из одних эмодзи? А мне говорят: «Мы просто хотим привести другую аудиторию, зумеров, чтобы они тоже покупали ваши продукты». Но я, конечно, не стал такое размещать: от меня же все отпишутся, скажут, что я сумасшедший.

Вот так и получается, что я фактически вынужден был отказаться от классических зумеров как от части клиентов. Я, честно говоря, просто не знаю, что с ними делать. Мне хватает иксов, миллениалов и бумеров.

«Адаптивным быть легче, когда у тебя есть ясный компас»

— 2020—2025-й — это пять лет тотального хаоса в бизнесе и не только: рушатся стратегии, горизонт планирования сокращается, нет ощущения устойчивости. Если сотрудники находят опоры в менеджерах, то где сами менеджеры их находят и что можете сказать о себе лично?

— Меня действительно сейчас часто спрашивают: «Как жить и управлять в эпоху неопределенности?» Знаете, есть такое понятие — внутренний компас. Так вот, несмотря ни на что, этот компас должен показывать, где север.

Когда все рушится, старые модели на глазах меняются, правила игры переписываются каждые две недели — этим внутренним компасом могут служить три вещи:

• первая — смысл: ради чего я работаю. Я все это делаю — чтобы что? Мой ответ для себя: чтобы люди росли, узнавали больше, учились. Но у каждого он должен быть свой;
• вторая — ценности: чем я руководствуюсь всегда, где бы ни работал. Кем я остаюсь, когда принимаю решения, и какую черту никогда не перейду. Мы вчера с женой как раз об этом говорили. И я сказал, что никогда не буду обманывать людей, чтобы заработать. Обещать то, что они могут не получить, давать ложные гарантии. Есть вещи, которые переступать нельзя;
• и третья — принципы. То, чем я руководствуюсь, как живу, как принимаю решения, что для меня важно, а что — нет.

Многие в контексте неопределенности говорят про адаптивность. Я согласен: выживают самые адаптивные. Но адаптивным быть легче, когда у тебя есть ясный компас — не только для себя, но и для окружающих.

— В детстве вы признавались маме, что хотите быть путешественником. Сейчас говорите, что мечту удалось реализовать благодаря проекту «Комбат-туры». Где грань между полезным обменом опытом и «промышленным шпионажем»?

— «Комбат-туры» — это, в первую очередь, про путешествие, обмен опытом, общие впечатления и ценности. Мы едем переключиться от работы, поделиться с другими предпринимателями. Это больше, чем нетворкинг, потому что мы всегда привлекаем каких-то интересных экспертов: тренеров, музыкантов, однажды был и космонавт. С ними можно поговорить о чем угодно в неформальной, располагающей обстановке.

Про шпионаж речи не идет. Конфиденциальную информацию никто нам просто так не отдаст.

Максимум — мы можем подсмотреть идею, но это ведь не копирование.

Но больше мне нравится то, что люди находят друг друга, и я имею в виду не только нетворкинг на почве общих интересов и ценностей. Однажды было, например, что клиенты из Кузбасса договорились с местным предпринимателем о поставках техники. Мы как организаторы там уже не нужны, но при этом очень рады, что помогли встретиться будущим партнерам.

— В конце февраля вы будете выступать в Беларуси. Что можете сказать о белорусских предпринимателях, есть какие-то характерные черты у этой аудитории?

— Для меня белорусский предприниматель — человек с четким фокусом и внутренним контролем. Дисциплинированный, приземленный, ориентированный на реальную работу. Без лишнего шума. Мне нравятся люди, которые ценят труд и дисциплину. Я такой же.

Помню, как впервые выступал в Минске, еще будучи наемным топ-менеджером. Я очень волновался: никогда раньше не выступал перед чужими людьми, только перед сотрудниками компании. Позвонил тогда маме, а она говорит: «Не волнуйся, сынок. У тебя же белорусские корни, бабушка у тебя из Лиды». Я вышел и сказал: «Ребята, мне страшно, но я свой». И зал меня принял.

«Это был первый и последний раз»

— Вы выросли в небольшом городе, а сейчас ваша жизнь — это совсем другой масштаб и круг общения. Что из прежней жизни вы безвозвратно потеряли и о чем иногда сожалеете?

— У меня четверо детей, мы с семьей много путешествуем. Я даже купил дом на колесах и первое, что сделал, — отвез в нем семью на свою родину. В маленький районный городок: хотел показать, где вырос.

Мы приехали, и я увидел, что дом, где прошло мое детство, не изменился, разве что обветшал. Старый советский дворик, обшарпанный, заросший. Даже турник с облупившейся краской остался, тот самый, на котором мы подтягивались и выбивали ковры. Помню, это была тяжелая жизнь: девяностые, развал армии, офицеры остались без работы, все пили.

Бедно, грязно, безнадежно — вот что я помню про то время. И больше всего на свете я не хочу туда возвращаться. Это был первый и последний раз.

Нет, я могу так жить, если придется: вагоны разгружать, торговать на рынке с картонки. Но я очень этого не хочу. И это — мой главный мотиватор в жизни, «морковка сзади» — то место, куда я не хочу попасть снова.

— Когда деньги перестали быть для вас главным мотиватором? И что вы считаете успехом сейчас?

— Маркер успеха для меня — обратная связь. Тот парень, который после моей книги вернул украденные деньги. Или тот, который написал в Telegram, что его повысили после того, как он последовал моим советам. Я не знаю этих людей лично, но они изменились благодаря мне.

А деньги? Я их уважаю: любой труд должен оплачиваться. Но когда базовые потребности — еда, крыша над головой, близкий человек рядом — закрыты, тогда появляются другие смыслы, а деньги уже приходят сами.

Есть о чем рассказать? Пишите в наш телеграм-бот. Это анонимно и быстро

Перепечатка текста и фотографий Onlíner без разрешения редакции запрещена. ga@onliner.by