О чем этот текст

• Почему привычные методы стимулирования больше не работают
• Премии и мотивация: в чем принципиальная разница
• Деньги — не все: как мотивировать сотрудников без премий
• Как понять, что сотрудники действительно мотивированы
• Ошибки мотивации персонала: что компании делают не так
• Что демотивирует сотрудников: 4 главные причины

Мы побеседовали с карьерным консультантом Алексеем Немковичем о том, что действительно мотивирует сотрудников сегодня и почему настольный футбол «как в Google» воспринимается как показуха.

Почему привычные методы стимулирования больше не работают

— Часто говорят, что традиционные подходы к мотивации больше не работают. Это так?

— Старый принцип кнута и пряника действительно утратил эффективность. Он предполагает простой обмен: делай определенную работу — получай премию или бонус. Но сегодня это не отражает ожиданий значительной части сотрудников. Мы видим, что поколения Y и Z реагируют на подобные схемы все слабее. Для них важны не только деньги, но и баланс: понимание смысла работы, возможность развиваться, нормальные условия и прозрачность процессов. Если этого нет, финансовое стимулирование перестает быть эффективным.

— То есть премии больше не работают?

— Они работают, но дают краткосрочный эффект. Исследования показывают, что почти 79% сотрудников в мире не чувствуют вовлеченности. Это значит, что деньги сами по себе не формируют внутреннего интереса к работе. Они закрывают базовые потребности, но не создают устойчивой мотивации. Кроме того, важно учитывать, что «молочные реки и кисельные берега» зачастую есть в родительском доме, и зарплата перестает быть единственным фактором выбора места работы для молодого поколения.

Мир труда изменился, и ожидания людей — тоже. Сегодня важно создавать не набор акций и инициатив, а работающую систему, которая поддерживает человека в долгой перспективе. Тогда мотивация становится не временным всплеском, а частью рабочей среды.

Премии и мотивация: в чем принципиальная разница

— Как различать мотивацию и стимулирование?

— Стимулирование — это «ментальное поглаживание», когда заслуженная премия или бонус стали сродни двойному эспрессо: на время взбодрил, но хронический недосып не убрал. Мотивация — это как здоровый сон: она не дает всплеск бодрости, а обеспечивает глубокий и устойчивый уровень энергии. Если упростить, стимулирование подправляет наше поведение здесь и сейчас, а мотивация работает с контекстом и смыслами.

Например, премия всегда отлично сработает как допинг. Все мы рвемся выполнить план к сроку ради денежной награды. Но спустя неделю эффект исчезнет вместе с деньгами. А вот осознание важности того, что ты делаешь, держит дольше. Человек с ощущением смысла старается не только ради циферок в зарплате, но и потому, что ему самому это важно.

Как говорил аналитик Дэн Пинк, внешние вознаграждения эффективны для простых задач, но бессильны там, где нужны инициативность и креативность. В таких случаях работают три внутренних драйвера: интерес к делу, чувство причастности и стремление к росту.

Когда мы фокусируемся только на деньгах, игнорируя глубинные мотивы и цели, то наполняем себя «кофеином», игнорируя проблемы со сном.

Деньги — не все: как мотивировать сотрудников без премий

— Можно ли мотивировать сотрудников без денег?

— Деньги важны. Без них никакой мотивации не будет, сплошная неопределенность и тревога. Но деньги сами по себе никогда не заставляют человека гореть работой.

Зарплата и бонусы — это классические «гигиенические факторы» по Герцбергу: когда платят несправедливо, мотивация рушится мгновенно; если платят честно, все просто становится нормой. При этом само понятие справедливого вознаграждения несколько утопично, так как находится в зоне перманентного конфликта интересов работника и нанимателя, которые редко совпадают.

Как только базовый уровень закрыт, деньги становятся фоном — как воздух: незаметны, пока есть. Люди начинают упираться не за лишние проценты премии, а за другое: за смысл, влияние, развитие, уважение, человеческое отношение. Именно эти нематериальные вещи становятся настоящим «топливом» для мотивации.

— Что можно отнести к видам нематериальной мотивации?

— Начну с самого базового — признания. Очень часто люди уходят не из-за выгорания, а из-за того, что их работа проходит незамеченной. Когда сотрудник получает нулевую реакцию — ни похвалы, ни конструктивного комментария, ни интереса, — это воспринимается как отсутствие ценности. Организации недооценивают влияние своевременной обратной связи: простая конкретная похвала сразу дает человеку понимание, что его вклад важен и виден.

Второй важный элемент — автономия. Люди гораздо лучше работают, когда им доверяют.

Микроменеджмент лишает человека ощущения профессиональной состоятельности: если каждое действие контролируется, то нет потребности думать самостоятельно.

Когда руководитель четко обозначает цель, ресурсы и правила игры, а дальше дает возможность действовать, мотивация растет. Большинство взрослых специалистов не хотят подвести того, кто им доверяет, и это работает значительно сильнее любого контроля.

Третий аспект — осмысленность работы. Мотивация падает там, где человек не понимает, какую пользу приносит его труд. Людям важно видеть, на что влияет их работа, почему она нужна клиенту, продукту, компании. Исследования, включая данные Gallup, подтверждают: когда сотрудник понимает цель своей деятельности, его вовлеченность в 5 раз выше. Поэтому руководителю важно объяснять не только задачи, но и их смысл.

Еще один фактор — возможности роста. Профессиональная стагнация демотивирует даже сильнее, чем уровень зарплаты. Когда год за годом ничего не меняется и человек не видит следующего шага, он теряет интерес к работе. Рост — это не всегда про управление людьми. Чаще это развитие навыков, переход к более сложным задачам, возможность стать экспертом в своей области.

Руководителю важно показывать сотруднику траекторию: куда он придет через год или два и что для этого потребуется.

И наконец, психологическая среда. Никакие элементы мотивации не работают, если в команде присутствует страх, недоверие или ощущение, что за ошибку накажут. Людям нужно пространство, где можно задавать вопросы, признавать сложность задачи, обсуждать проблемы без риска быть осмеянным или обвиненным. Там, где есть базовое чувство безопасности, гораздо легче поддерживать высокую планку и требовательность — без разрушительных последствий для мотивации.

Как понять, что сотрудники действительно мотивированы

— Как понять, что в команде действительно есть внутренняя мотивация, а не просто сработал краткосрочный внешний стимул?

— Не ориентируйтесь на разовые акции: эффект от тимбилдинга или премии быстро проходит. Обращайте внимание на две вещи: устойчивость и самостоятельность. Настоящая мотивация сохраняется со временем. Это стабильная вовлеченность, которая не требует постоянных «подпиток». Наблюдайте за сотрудниками, мотивированные будут сами предлагать идеи, учиться новому и брать на себя больше задач — не по указанию, а по собственной инициативе.

Что касается диагностики, то ее нельзя сводить к ежегодным опросам. Нужен постоянный мониторинг: уменьшается ли текучка кадров, снижается ли количество жалоб, растет ли число инициатив. Динамика всегда показывает больше, чем разовый опрос. Если показатели меняются в лучшую сторону, значит, процессы выстроены правильно. Если нет, проблема чаще всего лежит в системе управления, а не в сотрудниках.

Ошибки мотивации персонала: что компании делают не так

Компании нередко используют решения, которые кажутся правильными в теории, но в реальности приводят к обратному эффекту.

— Какие ошибки в мотивации компаний встречаются чаще всего?

— Одна из самых распространенных — формальный подход. Учредили «сотрудника месяца», разослали опрос удовлетворенности, результаты спрятали в стол и отчитались о проделанной работе.

Показуха только усиливает цинизм: люди мгновенно считывают, когда все делается ради отчетности.

Без вовлеченности руководства и понимания ожидаемых результатов любые «инициативы» лучше не начинать.

Вторая ошибка — попытка копировать практики крупных международных компаний. Смотрим на Google и:

• ставим настольный футбол;
• строим гибкую иерархическую структуру;
• пишем миссию «за все хорошее против всего плохого».

Но мотивация не копируется как шаблон. То, что сработало в другой компании и культуре при условии бесконечных ресурсов, в вашей выглядит и воспринимается как дешевая пародия. Вместо слепого копирования стоит собирать свой мотивационный пазл под ролевую модель конкретных людей и реальный страновой и отраслевой контекст.

И третья ошибка — отсутствие развития. Компании создают мотивационную программу, внедряют ее и надолго оставляют без изменений. Но потребности сотрудников меняются, как и рынок труда. Форматы работы, ценности и ожидания сегодня сильно отличаются от тех, что были несколько лет назад. Если система мотивации не обновляется, она перестает работать и постепенно превращается в фактор демотивации.

Что демотивирует сотрудников: 4 главные причины

Даже при наличии программ мотивации сотрудники могут быстро потерять интерес к работе, если условия внутри команды этому противоречат. Некоторые процессы, которые кажутся управленцам нейтральными или даже полезными, на практике оказываются сильными демотиваторами. Ниже разберем четыре фактора, которые чаще всего приводят к потере мотивации.

1. Токсичное поведение в коллективе

Токсичность разрушает рабочие отношения и лояльность сотрудников. Повышенный тон, пренебрежительные комментарии, сплетни или пассивная агрессия — это фактор, который системно снижает мотивацию и вызывает текучесть кадров. Исследование MIT показывает, что сотрудники уходят из токсичной среды в 10 раз чаще, чем из-за уровня зарплаты. Ни премии, ни льготы не компенсируют регулярное неуважение. Такие ситуации не «исправляются», их необходимо устранять в рамках трудового законодательства.

2. Несправедливость и отсутствие обратной связи

Когда сотрудники видят, что решение зависит не от прозрачных критериев, а от личных предпочтений руководителя, мотивация резко падает. Отсутствие обратной связи — отдельная проблема. Если работу не комментируют ни в позитивную, ни в конструктивную сторону, человек получает сигнал, что его вклад не имеет значения. Это приводит к снижению доверия и производительности, а в долгосрочной перспективе — к увольнениям.

3. Перегрузка и хроническое выгорание

Работа в постоянном режиме дедлайнов и переработок снижает эффективность так же сильно, как и отсутствие мотивации. У сотрудников уменьшается концентрация, растет количество ошибок, пропадает инициативность. Если компания игнорирует баланс нагрузки и отдыха, последствия выражаются в падении качества работы, увеличении сроков выполнения задач и росте текучести кадров.

4. Избыточная бюрократия

Когда любое предложение требует длительных согласований, а формальные процедуры важнее результата, сотрудники перестают проявлять инициативу. Пример: сотрудник предложил улучшение, которое могло сократить рабочий процесс с четырех дней до одного. Для внедрения нужны были минимальные корректировки. Однако идея застряла в цепочке согласований и была отклонена как «не соответствующая политике». После этого сотрудник прекратил предлагать улучшения и занялся поиском новой работы.

Избыточные бюрократические барьеры напрямую снижают мотивацию и инициативность.

— Мотивация действительно очень чувствительна. Одного неосторожного поступка — публичного унижения, обмана в вопросах развития или невыполненного обещания — достаточно, чтобы уровень доверия резко упал, и восстановить его потом крайне сложно. Поэтому работать нужно не с отчетами, а с реальными ожиданиями и состоянием людей. Лояльность сотрудников — это ресурс, который легко потерять, если в компании присутствуют:

• токсичность;
• несправедливость;
• хаотичные управленческие решения.

Сегодня людям нужны не формальные бонусы, а понятные ориентиры: прозрачное вознаграждение, ясные цели, нормальная рабочая среда и возможность развиваться. Когда эти условия выполняются, мотивация перестает быть чем-то нестабильным или непредсказуемым — она становится частью повседневной работы. И компания получает вовлеченных сотрудников не за счет разовых «плюшек», а за счет нормального, здорового управленческого подхода.

Если у вас есть реальный опыт, как мотивация работает (или не работает) на практике, расскажите нам.

Есть о чем рассказать? Пишите в наш телеграм-бот. Это анонимно и быстро

Перепечатка текста и фотографий Onlíner без разрешения редакции запрещена. ga@onliner.by