Выиграй модный аэрогриль! Покупай в приложении с доставкой Príme и получай шанс выиграть аэрогриль Roome

О чем пойдет речь в статье

• 7 косвенных признаков скорого увольнения сотрудника
• Зачем опросы, если на них не отвечают честно?
• По ощущениям все плохо, по опросам все хорошо. Что делать?
• А если хочет уволиться вся команда?
• Что делать HR-специалисту, если руководитель не готов слышать подчиненных?
• Сотрудник хочет уволиться — когда удерживать, а когда увольнять?
• Чем можно удержать человека? Только деньгами?
• Как удержанием одного человека не взбесить остальных?
• Работник принес оффер от конкурента. Перебивать?

Экспертизой для материала поделилась HR Business Partner Александра Хмелевская.

7 косвенных признаков скорого увольнения сотрудника

Желание уволиться может проявляться двояко: одни люди говорят об этом прямо, могут даже договориться с руководством о каких-то сроках; другие ведут себя тихо и не афишируют даже активный поиск новых вариантов. Случаи бывают разные, но можно выделить некоторые маячки, которые косвенно свидетельствуют о том, что работник хочет поменять место работы.

1. Ушла инициативность. Этот признак актуален для тех людей, которые проявляли себя активно: делали работу наперед, всегда были увлечены ею, порой перерабатывали, нередко предлагали что-то. И вот наступает момент, когда такой человек начинает делать ровно столько, сколько требует должность. Смена паттерна поведения из инициативного в исполнительного — это «звоночек». Но этот признак не актуален для тех, кто изначально не стремился к активности, — их можно проверить по другим пунктам.

2. Работник перестал общаться с коллегами. Социальная активность человека в рамках компании тоже может быть подсказкой. Например, Иван Иванов — заводила и неформальный лидер, всегда любил корпоративы, а последние несколько месяцев уходит с мероприятий, ссылаясь на дела или отсутствие интереса. Конечно, причины могут быть разные, и желание ходить на корпоративы в другую компанию — только одна из возможных.

3. Человек больше не вовлекается в коммуникацию. Если сотрудник раньше проявлял активность, брал слово на собраниях, а в последнее время отвечает кратко, сухо, формально или просто отсиживается — это «звоночек». Но актуален он только для изначально общительных сотрудников.

4. Сотрудник чаще берет больничные, отпуска, выходные за свой счет. Это тоже нужно смотреть на контрасте. Например, человек работает в компании два года — за полтора года брал только отпуск и больничный, а в следующие полгода — и отпуск, и больничные, и sick days, и дни за свой счет. Это может говорить о том, что спустя полтора года он думает об увольнении.

5. Работник вербально транслирует это. Раньше человек отвечал спокойно, а теперь начинает раздражаться. Еще есть фразы, которые могут подсказывать, что с сотрудником происходят изменения. Например, «В этой компании никогда ничего не изменится», «Мы уже это проходили».

6. Страдает качество работы. Ухудшение продуктивности и концентрации человека, увеличение числа ошибок и недочетов может быть признаком того, что он ищет отходные пути.

7. Он ищет новые предложения. О желании сменить работу могут говорить размещенное резюме на сайтах с вакансиями или активное ведение LinkedIn, особенно если возле аватарки там появилась плашка Open to work.

В контексте этих признаков есть нюансы. Многие из «звоночков» — про динамику, то есть важно понимать, как сотрудник вел себя раньше, а для этого нужно самому быть вовлеченным руководителем. Ситуацию стоит оценивать в комплексе и помнить, что никакой из этих признаков не дает стопроцентной гарантии, что человек уже мысленно пишет заявление.

— Если ты словишь человека в переговорке на собеседовании с другим работодателем, это не гарантирует увольнение. Может, он хочет оценить себя на рынке.

С имеющимися признаками надо работать через обратную связь и диалог, не бояться говорить с человеком. А помочь начать беседу могут фразы «Я наблюдаю», «Я вижу», «Была точка A», «Раньше ты делал вот так».

Зачем опросы, если на них не отвечают честно?

Если сотрудник, к примеру, не готов разговаривать или руководитель понимает, что беседа станет для него стрессом, собрать обратную связь можно с помощью опросов, в том числе анонимных. Это могут быть опросы по вовлеченности и лояльности (например, Gallup Q12), опрос об эмоциональном состоянии, о корпоративных ценностях в компании. Фасилитации и тимбилдинги, проективные методики тоже могут подсказать «температуру» и настроения в команде.

При интерпретации результатов важно четко следовать методологии тестирования. А еще желательно использовать этот инструмент регулярно (не часто, а именно регулярно), чтобы замерять динамику, а не ориентироваться на ощущения.

Формула успешного опроса: реальная анонимность + реальные действия после него.

Если анонимный опрос «подтягивает» корпоративную или личную почту, честности в ответах будет мало. Если после его проведения результаты забываются и ничего не меняется, у людей будет меньше мотивации говорить открыто и искренне. Результаты опроса важно делать прозрачными для тех, кто его проходил, сообщать им: ребята, у нас прошел такой-то опрос, вот такие его результаты, такие-то меры мы хотим принять, такие меры рассматриваем, а такие примем в такие-то сроки.

По ощущениям все плохо, по опросам все хорошо. Что делать?

Бывают ситуации, когда у руководителя есть ощущение, что команда хочет уволиться, но опросы говорят обратное: они на пике вовлеченности и чуть ли не фанаты работы.

С одной стороны, тут важно опираться на конкретные результаты, с другой — если кажется, то не кажется. В таких случаях надо разговаривать с сотрудником лично. Начать диалог можно примерно так: «У меня нет к тебе вопросов, ты классный, и результат опроса очень положительный, но я чувствую, что есть какие-то изменения / вижу, что падают такие-то показатели». Можно идти общаться не отдельно с каждым работником, а со всем отделом. Но важно помнить о групповой динамике: кто-то может побояться высказываться при всех, кому-то некомфортно среди множества людей. Полезно будет заранее найти себе союзника в отделе — им может стать тот, кто часто дает обратную связь или является неформальным лидером.

А если хочет уволиться вся команда?

— Эйчары и руководители должны вынести из такой ситуации главный опыт: не запускать все до такой степени, когда вся команда увольняется «хоть сегодня». Этому должны были предшествовать дни, месяцы, а иногда и годы работы. В моменте не может все стать плохо, и вы, вероятно, сами понимаете, что могло на это повлиять. Нужно приходить к команде и говорить, признать: мы такое допустили, хотим это исправить, помогите нам, дайте обратную связь.

Конечно, можно всех уволить и нанять новую команду, которая не будет плохо отвечать на опросы, но это большие риски для бизнеса.

Еще полезное действие в такой ситуации — определить ключевых сотрудников: разделить всю команду на тех, кого важно удержать, и тех, кого можно потерять, и в первую очередь общаться с «ключевиками», потом с теми, кто не приоритетно важен, но важен, потом со всеми остальными.

Также можно копнуть в процессы. Что было с людьми за год? Какая была обратная связь от них? Менеджеру вместе с HR-специалистом следует поштурмить: что могло так значительно повлиять на работников? Какие были последние изменения в рамках отдела/компании? Как это могло отразиться на сотрудниках? Были ли какие-то жесткие изменения, к которым людей не подготовили? К любым новшествам, которые планируются, надо готовиться вовремя, как и своевременно «мерить температуру по больнице». И обязательно после внедренных изменений запрашивать обратную связь.

Что делать HR-специалисту, если руководитель не готов слышать подчиненных?

Лучший способ донести что-то до руководителя — показать на цифрах. HR может сказать что-то вроде «Смотри, ты не хочешь проводить встречи один на один, а 80% твоих сотрудников они нужны. Мы потеряем Васю и Машу, которые на рынке стоят столько-то, а приносят нам прибыли столько-то».

Есть и чуть более дипломатичный способ: упаковать обратную связь от сотрудников и подойти к руководителю: «Иван Иванович, мы собрали на вас обратную связь, интересно ли вам послушать?» И сказать, к примеру: «У всех все классно, но ребята говорят, что у вас есть привычка заниматься микроменеджментом. 50% вашей команды от этого чувствуют недоверие к себе, это потенциальная потеря людей. Актуально ли нам сохранить всю команду?»

— Важно давать руководителю обратную связь через цифры и подсвечивать риски, а уже ответственность за финальный результат лежит на менеджерах отделов.

Сотрудник хочет уволиться — когда удерживать, а когда увольнять?

Это миф, что удержание начинается с момента, когда сотрудник хочет уйти. Хорошие компании занимаются этим на этапе найма и в течение всех циклов работы человека в компании.

— Вести речь об удержании, когда человек говорит «Я ухожу», — это запрыгивать в последний вагон.

Решение удерживать или увольнять такого человека обычно совместно принимают его непосредственный руководитель с HR-специалистом и HR-директором на основании фактов и цифр. Если этот работник один тянет весь проект и компания потеряет «рабочую лошадку», а с ней и деньги, то специалиста будут удерживать как можно дольше любыми возможными способами.

Если компания понимает, что вырастить или нанять человека с таким же бэкграундом будет недорого, то принимает решение увольнять. Если речь идет о крутом, но токсичном человеке, стоит взвесить, что бизнесу важнее: он или вся остальная команда?

Чем можно удержать человека? Только деньгами?

Все способы можно разделить на две группы: материальные и нематериальные. С первыми довольно просто, вот несколько примеров:

• Пересмотр KPI.
• Дополнительные премии.
• Повышение оклада, пересмотр зарплаты.
• Дополнительные годовые бонусы.

Круг нематериальных способов довольно широк и индивидуален, их можно насчитать больше 70. Это могут быть удаленка, дополнительные sick days, обучение, поощрение и признание от коллег. Все зависит от того, на что готова пойти компания и что хочет сам сотрудник. И есть нюанс: люди не всегда прямо говорят свои «боли». Например, работнику хочется два дня удаленки, а говорит он о том, что у него тренировки дважды в неделю и спортзал рядом с домом, и при этом думает, что довольно прямо транслировал руководителю свои пожелания. Поэтому важно внимательно слушать, о чем говорит человек.

— Это могут быть вообще незначительные бенефиты. Человеку, может, просто надо сказать спасибо или похвалить при всех. Есть случаи, когда люди годами хотели себе новый стул: было неудобно сидеть, спина болела. Ты покупаешь человеку новый стул, и он еще два года с тобой работает.

Выбрать способы, которые замотивируют человека остаться, помогут такие вопросы: какая боль у человека? насколько это органично в нашей компании? насколько мы готовы на это пойти? насколько нам выгодно на это идти?

— В переговорах по удержанию сотрудника можно нечаянно переступить планку, когда бизнесу уже будет дешевле нанять другого специалиста.

Помочь выбрать между материальными и нематериальными бенефитами могут аргументы сотрудника. Если это сухие факты, цифры, четкое обоснование, тогда это скорее про деньги. Если формулировки более размытые, то, вероятно, могут помочь нематериальные способы поощрения. Но вообще, и материальные, и нематериальные бенефиты хороши в совокупности.

Как удержанием одного человека не взбесить остальных?

Для этого есть несколько вариантов. Во-первых, прямо не транслировать, что у этого человека есть преимущества, умалчивать о них. Если тот расскажет коллегам, так и быть.

Во-вторых, прямо сказать сотруднику о том, что это личная индивидуальная договоренность. Объяснить, что вы идете навстречу, потому что он ценен и важен для вас, но эта опция не общая норма в компании. Проговорить, что у остальных такого нет, и у них могут возникнуть вопросы. Можно даже попросить его особо о своих «плюшках» не распространяться.

В-третьих, завести под бенефит общее правило, которое может быть доступно и другим работникам. К примеру, сотрудница хочет на удаленку, мы соглашаемся с условием, что она будет жить в другом городе, где нет офиса. Если на удаленку хотят и другие, предлагаем им такой же вариант: переехать. Тогда система становится более прозрачной.

Работник принес оффер от конкурента. Перебивать?

Сценария тут может быть два — итоговый зависит от того, как человек говорит об оффере. Если ультимативно, то высока вероятность того, что со временем с ним опять начнутся вопросы. Если он приходит с другим посылом и говорит что-то вроде «Я очень люблю нашу компанию, но в другой мне предложили такую-то цифру, я бы хотел столько иметь. Можем ли мы как-то поговорить о том, чтобы прийти к этой сумме в нашей компании, пересмотреть мои задачи?», это иной сценарий. Тут нужно найти ответы на вопросы: можем ли мы себе это позволить? оправдан ли такой дорогой специалист? насколько больно нам будет потерять его в моменте? если делаем контроффер, что из возможных бенефитов можем ему предложить?

Незаменимых нет, но если это ключевой сотрудник и компания не может его переманить, то нужно поговорить и предложить максимально возможные условия, а также объяснить, почему компания не может предложить ему больше — не не хочет, а именно не может.

Есть о чем рассказать? Пишите в наш телеграм-бот. Это анонимно и быстро

Перепечатка текста и фотографий Onlíner без разрешения редакции запрещена. ga@onliner.by